Le 1 juillet 2025 nous avons publié dans Les Echos une tribune. Voici ses quelques idées forces :
Les générations Y et Z veulent plus qu’une entreprise attractive : elles cherchent une cause inspirante. Il ne suffit plus d’attirer par des avantages ou du confort de travail. Ces jeunes souhaitent s’investir dans des projets qui ont du sens et un impact réel sur la société et l’environnement.
Une « fusée à trois étages » pour séduire durablement :
1er étage : expérience digitale fluide, travail flexible, outils modernes.
2e étage : management fondé sur la confiance et la responsabilisation.
3e étage : engagement sincère pour le bien commun, au cœur de l’activité.
RSE ne suffit plus. Ils perçoivent les politiques RH comme instrumentales et se méfient des entreprises qui « parlent plus qu’elles n’agissent ».
Une entreprise caring qui soigne son écosystème peut être — comme une conséquence — ultra-performante. Exemple frappant : Handelsbanken, qui conjugue absence d’objectifs de vente, autonomie locale et rentabilité exceptionnelle, attire naturellement les jeunes talents en quête de sens.
L’engagement total pour le bien commun, via le cœur de métier, est la clé pour « décrocher la Lune ». Les entreprises qui réussissent à engager les jeunes ne le font pas en marge de leur activité, mais en réorientant leur modèle même pour prendre soin inconditionnellement de toutes leurs parties prenantes.
Les générations Y et Z ne se contentent plus de bonnes conditions et d’un management bienveillant. Elles veulent du sens, une cause, un engagement total. Pour gagner leur adhésion, l’entreprise doit apprendre à « décrocher la Lune »—et non à se contenter d’une simple orbite d’attractivité.
Les générations Y et Z représentent déjà la majorité des salariés et plus encore en première ligne, là où se crée la valeur économique. Pour qu’elles plébiscitent les entreprises, ces dernières doivent mettre en place une fusée à trois étages. Or, beaucoup de sociétés restent bloquées au deuxième.
Le premier étage repose sur une expérience digitale aussi fluide que celle de leurs applis. Il inclut aussi le cadre et l’organisation du travail—travailler où et quand elles le souhaitent pour des résultats significatifs.
Ces fusées à un étage retombent vite. Les jeunes collaborateurs perçoivent que ces dispositifs restent superficiels et ne reflètent ni les relations ni le contenu du travail.
Le deuxième étage implique un management fondé sur la confiance et la responsabilisation. Pour cela, il faut former et coacher les managers afin de les transformer en facilitateurs. Les dispositifs du développement personnel—formations en ligne, mentoring, parcours individualisés—jouent aussi un rôle clé. À condition que les jeunes puissent les choisir eux-mêmes.
Grâce à ces deux premiers étages, nombre d’entreprises se mettent déjà sur une orbite d’attractivité. Mais elles peinent à « décrocher la Lune »…
The Altruistic Corporation: Reinventing companies by serving the common good and thriving as a result
Isaac Getz and Laurent Marbacher
Working paper ESCP Business School
July 2020
Adam Smith posited that by pursuing its economic self-interest, business creates social value. The data backs him up: from 1820 to 2001, per capita income rose twentyfold in the industrialized West (only sixfold in the rest of the world).[ii] This has meant that for the first time in human history, a significant portion of humankind could escape from living at mere subsistence level. Unfortunately—and increasingly—these benefits also come with collateral damage to our societies. There have been attempts to mitigate this damage for as long as modern business has existed,[iii] culminating in today’s approaches ranging from Corporate Social Responsibility (CSR) to the Triple Bottom Line (TBL) and Conscious Capitalism, all trying to generate both economic and social value simultaneously. But as John Elkington, the inventor of TBL, wrote recently: “Whereas CEOs… move heaven and earth to ensure that they hit their profit targets, the same is very rarely true of their people and planet targets. Clearly, the Triple Bottom Line has failed to bury the single bottom line paradigm.”[iv] The latest of these attempts, the Business Roundtable “Statement on the Purpose of a Corporation”[v] in which 181 of the top CEOs in the US committed to satisfy all their stakeholders, still does not show how this can be achieved simultaneously.
And what if the solution to social value generation by businesses lay in not pursuing profits at all? What if, as a result—and in a complete reversal of the sequence according to Adam Smith—such businesses outperformed their competitors economically? And what if it was a bank—among all the possible businesses—that was actually to put this into practice?
Chronique publiée le 4 Décembre sur AGENDA, le blog du World Economic Forum
Professor Klaus Schwab, the founder of the World Economic Forum, has called for the abandonment of both “shareholder capitalism” and “state capitalism”, which have proven to be incapable of meeting the world’s challenges. He suggests that a “stakeholder capitalism” – a term he coined in the early 1970s – would enable a “Great Reset” of the global economy.
In recent decades, a series of approaches that adhere to the model of stakeholder capitalism have been proposed for companies, such as the Triple Bottom Line (TBL), B Corp, Benefit Corporation, and most recently, the Business RoundTable declaration on the purpose of the corporation or McKinsey’s 5Ps. This is a sign that society’s expectations towards business are rising and that companies are increasingly aware of them. The bad news is that the number of different approaches is confusing. For a leader who sincerely wants to adopt stakeholder capitalism, the transformational path to making it actually work is not clear.
Juste avant l’été 2020, l’assemblée générale de Danone a approuvé le statut de « société à mission », qui formalise pour les entreprises la poursuite de finalités non seulement économiques mais également sociales et environnementales. Ainsi, Danone devient la première entreprise à mission du CAC40 et la première multinationale cotée dans le monde à être une « benefit corporation » – son équivalent anglo-saxon.
L’annonce de Danone a suscité des réactions variées, mais aucune autre entreprise du CAC40 n’a manifesté d’intention de devenir à son tour entreprise à mission. On pourrait attribuer le caractère exceptionnel de l’engagement de Danone aux enjeux environnementaux gigantesques de son secteur. Cependant, la grande distribution – secteur aux mêmes enjeux – ne s’est pas encore déclarée désireuse de suivre les pas de Danone. Pas plus d’ailleurs que les grands groupes de l’énergie ou du transport. Une autre explication de la discrétion des grandes multinationales pourrait être que, dans l’univers des P-DG ou des investisseurs, l’idée de poursuivre des finalités autres qu’économiques reste encore totalement inacceptable.
In mid-March, COVID-19 locked down most of Europe and Asia. For Sterimed, a 900-employee maker of high-end sterile medical packaging, this development brought mixed news. The sudden 40 percent increase in demand for its products was welcome, but ramping up production within its French plants posed a real challenge. One element was particularly thorny: Procuring protective masks for workers was impossible in France.
Because it refused to endanger its employees, Sterimed needed masks. Having sold its products to China for years, it quickly realized that one of its Chinese clients was indeed producing protective masks and could send several boxes of free samples, which didn’t infringe on China’s ban on the commercial export of masks. Sterimed ended up with more masks than it needed, and CEO Thibaut Hyvernat immediately thought he could pass them on. “I started calling my friends who run businesses and began sharing some of the spare masks,” he told us. Then, something struck him: “Instead of helping several dozen friends, I could help 20 million friends!”
Covid-19: patrons, contribuez au bien-être collectif, pour de bon!
Le Figaro, 4 juin 2020.
TRIBUNE – Auteurs de L’Entreprise altruiste (Albin Michel), Isaac Getz, professeur à l’ESCP, et Laurent Marbacher, consultant, montrent comment les entreprises peuvent créer de la valeur sociale sans sacrifier pour autant leurs profits.
Par Isaac Getz et Laurent Marbacher
Le 24 Mars, Laurent Cavard, PDG d’Altho , producteur breton de chips, a mis le feu aux réseaux sociaux. Un fournisseur a fait «fuiter» la lettre lui annonçant l’augmentation des tarifs de tous les transporteurs de 8,75%.
Oui, vous avez bien lu: au cœur de la crise du Covid-19, Altho a décidé de payer ses fournisseurs plus cher qu’avant. C’était un choc: qui peut s’attendre à voir des entreprises se comporter ainsi? Et pourtant…
Selon un sondage OpinionWay daté du 20 mai 2020, 82% des Français refusent que les entreprises «s’occupent uniquement de la performance économique de leur activité», considérant qu’elles doivent également contribuer au bien-être collectif.
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