A Japanese pharmaceutical company is perhaps not an obvious place to look for a workplace revolution. But in the early 1990s, under the direction of its new president Haruo Naito, pharma giant Eisai quietly began to transform the way it did business. Instead of focusing on the bottom line, from then on Eisai would prioritise what it called “human healthcare”, first and foremost seeking to relieve the suffering of patients and their families.
Naito invited each department, from sales and marketing to finance, to rethink their business processes with this new goal in mind. For instance, instead of simply trying to sell drugs to doctors and hospitals, the sales teams focused on getting the right products to the right patients, who in the main were suffering from dementia or Alzheimer’s.
One sales manager in a poorly performing district, where GPs refused to meet with sales reps, set about educating older people on how to avoid falling – one of the major causes of hospital visits in that age group – through a series of lectures and demos on how to make their homes and habits safer.
A year later, when the manager tried to call the GPs again, they were eager to meet up, having heard good things about Eisai from their patients. The manager doubled her sales in six months. “She didn’t do anything to sell, but by changing the way she worked and by generating social value through caring about her clients, the result was economically successful,” says Isaac Getz, professor of leadership and innovation at ESCP Business School in Paris and co-author of L’Entreprise Altruiste (The Altruistic Enterprise).
It’s just one example – out of the thousands of businesses Getz has studied over the past 20 years – of a company turning social purpose into stronger business fundamentals, leaving it in a much healthier position in the long term. It is, he suggests, a valuable way to shore up a business against bumps in the road, and it’s a message that’s gaining traction in these uncertain times.
Andrew Hill a leading FT business and management editor took on the ESG debate, which earlier was carried under the names of CSR, Benefit Corporation, and more in his recent article.
I am happy he used in his article several talks we had previously on the topics of liberated company (see his earlier opinion) and the altruistic enterprise.
If the article is not accessible, it can be read here.
Voici un debrief que nous avons fait le 3 Juillet, 2020 dans l’émission de BFM Business Objectif Raison d’être : « Danone devient la première entreprise à mission du Cac40 » (5 minutes à partir de 14’45).
LA CRISE VA-T-ELLE RENDRE LES ENTREPRISES PLUS ALTRUISTES ?
CONVERSATION AVEC ISAAC GETZ & LAURENT MARBACHER
LE MAGAZINE G. I .V. E., Mai 2020
Comment est né votre concept d’entreprise altruiste ? Laurent Marbacher : Ce concept vient d’un travail de recherche que nous avons mené pendant cinq ans. Nous nous sommes demandé : que se passe-t-il dans les entreprises où les relations à des interlocuteurs externes, que ce soient des clients
ou des fournisseurs, sont fondées sur un respect de l’autre, une prise de considération de l’autre en tant qu’être humain, au-delà du fait d’être un simple agent économique ? Cette recherche nous a menés à la fois à un travail d’investigation
et de recensement d’entreprises qui agissent différemment par rapport à tous ces interlocuteurs externes. Nous les avons visitées, nous avons rencontré les cadres dirigeants, les salariés, et parfois même les fournisseurs et clients. À partir de là, nous avons identifié un fil conducteur, un point commun à toutes ces entreprises : l’entreprise altruiste.
L’ENTREPRISE ALTRUISTE OU COMMENT DONNER SANS CONDITION EST PROFITABLE
Publié le 19 mars 2020
Isaac Getz et Laurent Marbacher ont signé avec L’Entreprise Altruiste un livre inspirant, fruit de 5 ans de recherches et de rencontres d’entrepreneurs partout dans le monde. La bonne nouvelle est que les entreprises qui se mettent au service inconditionnel des autres, fournisseurs et clients, à travers leur cœur de métier, prospèrent et traversent plus facilement les périodes de crise. Alors qu’est-ce qu’on attend pour faire le bien ?
L’Entreprise Altruiste fait partie de ces livres qui redonnent foi en l’humanité, rien que ça ! A travers l’étude de dizaines d’entreprises partout dans le monde, les auteurs parviennent à cette conclusion simple : quand une entreprise cherche en premier et surtout à se mettre au service de l’autre sans conditions, elle prospère et les bénéfices deviennent une résultante de ses actions sociales. Mieux : elle affronte plus facilement les crises comme la crise financière de 2008, ou celle qui se dessine sous nos yeux avec le Coronavirus et l’arrêt de l’activité économique pour de très nombreuses entreprises. Et ce, quelque soit la taille de l’entreprise ou sa localisation.
Confiance et relations authentiques
Si les entreprises étudiées dans le livre n’ont pas toutes le même profil, ni la même taille (certaines sont d’énormes multinationales, d’autres de petites PME), ni le même secteur d’activité, elles partagent toutes une constante : un patron engagé et qui fait confiance aux salariés. Dans ces entreprises, les collaborateurs ont une grande liberté d’action et là où d’autres structures engagent de lourds budgets internes en vérification et contrôles, ces organisations poussent au contraire à être responsables et autonomes. Car finalement, qui de mieux que les salariés sur le terrain pour connaître les besoins du terrain ?
Au niveau local, une grande liberté est ainsi donnée aux collaborateurs pour qu’ils fassent tout pour les intérêts de leurs clients et de leurs fournisseurs. Et ça marche ! L’authenticité des rapports avec les différents partenaires dans ces entreprises permet de se serrer les coudes quand l’un traverse des moments difficiles pour qu’in fine toute la chaine de valeur s’en sorte et prospère.
Existe-t-il une recette magique ? Comment opérer une transformation d’entreprise pour aller dans le bon sens et devenir une entreprise altruiste ? Nous avons posé la question aux auteurs Isaac Getz, Professeur de leadership et de l’innovation à l’ESCP et conférencier, et Laurent Marbacher, innovateur social.
Comment définissez-vous l’entreprise altruiste ?
Isaac Getz : Pour faire très simple, les entreprises altruistes ne recherchent pas la finalité économique, mais le bien commun et la création de valeur sociale. Ce sont des entreprises qui se sont mises au service inconditionnel de leurs interlocuteurs économiques – les clients, les fournisseurs, les communautés locales où elles opèrent – et elles le font à travers leurs activités de cœur de métier. Et ce que nous avons découvert et qui est étonnant, c’est que grâce à cette orientation sociale, au service des acteurs de la société, ces entreprises prospèrent économiquement.
Vous avez décrit dans un précédent ouvrage le concept « d’entreprise libérée » : quelle est la différence avec l’entreprise altruiste ?
I.G. : Ce sont deux notions qui n’entrainent pas la même transformation.
En entreprise libérée, on adapte les pratiques managériales pour que l’organisation se mette au service des salariés.
Avec l’entreprise altruiste, il s’agit de transformer les rapports avec les clients et fournisseurs, qui sont d’ordinaire de transactions économiques, en relations authentiques, amicales. On traite son interlocuteur comme s’il était un ami, et dans la vie on ne demande pas à un ami de l’être seulement à condition d’avoir un bon retour sur investissement avec lui. La façon d’aborder l’autre est complètement différente.
Vous répétez régulièrement dans votre livre qu’il n’y a pas de recettes, mais peut-on toutefois extraire quelques ingrédients de base qui font le succès d’une entreprise altruiste ?
Laurent Marbacher : Même s’il existe beaucoup de chemins différents pour devenir et être une entreprise altruiste, on peut toutefois isoler quatre points essentiels.
Le premier et le plus important est l’engagement du patron. La transformation de l’entreprise est vécue personnellement et profondément par le dirigeant, bien souvent suite à un cheminement personnel, assez lent, qui a amené le dirigeant à changer sa philosophie de vie. C’est une caractéristique importante, et c’est en ça d’ailleurs qu’on ne peut décrire une recette-type car ce cheminement est unique et chaque dirigeant va y mettre des mots et une réalité différente.
Le deuxième point est intimement lié au premier et a trait aux modes d’actions que vont mettre en place et s’approprier les collaborateurs autour du dirigeant. Prenons l’exemple décrit dans le livre du laboratoire japonais Eisai : quand son patron décide de modifier la raison d’être de l’entreprise et qu’il indique à tous ses interlocuteurs que le laboratoire n’est plus un centre de recherche qui produit et vend des médicaments et que sa finalité est désormais de soulager la souffrance des patients et de leur famille, il ne donne aucune indication sur la mise en place de cette nouvelle orientation en interne et ce que cela peut supposer en nouveaux processus dans les unités, ni ne déroule un plan de communication bien huilé pour l’extérieur. Simplement le patron parle de cette finalité comme une invitation qu’il fait aux autres et qui appelle autrui, à l’intérieur de l’entreprise, à l’interpréter, à la comprendre et à prendre des initiatives dans le sens de cette orientation. En terme de leadership, cette dimension est extrêmement importante.
Le troisième point est lié à la notion « d’interlocuteur », l’autre dans la relation. En effet, quand on parle des activités cœur de métier au service des interlocuteurs externes de façon inconditionnelle, nous parlons de relations avec des personnes qui ont un nom et un visage. C’est pourquoi nous n’aimons pas trop le terme de « parties prenantes » utilisé en RSE (Responsabilité Sociétale des Entreprises) et qui déshumanise en quelque sorte les rapports. Avec les entreprises altruistes, à aucun moment l’autre (client, fournisseur, communauté locale) n’est instrumentalisé au profit d’une idéologie d’entreprise particulière.
Le grand entretien : Isaac Getz; professeur à l’ESCP et conférencier
« Donner sans condition est la clé du succès »
Laurence Estival I Entreprise & Carrières, 10.02.2020
EXTRAIT :
Vous avez trouvé la réponse ?
Notre crainte était de ne pas avoir suffisamment de matière pour nourrir cette réflexion. Or nous avons non seulement trouvé de nombreux exemples mais découvert que cette philosophie était pratiquée tant par des petites entreprises que par des multinationales, dans tous les secteurs d’activité et de nombreux pays. Nous avons rencontré un laboratoire japonais, une banque suédoise, un réseau de distribution scandinave. Ce qui les caractérise ? Toutes leurs activités sont au service de leurs interlocuteurs externes -clients, fournisseurs, territoires … – qu’elles servent de manière inconditionnelle sans subordonner ces relations aux intérêts économiques. Et grace à ce choix, elles progressent et prospèrent Cela va air delà de la RSE car ce ne sont pas des services développés à côté mais au cœur même de leur modèle. Ces interlocuteurs externes ne sont pas non plus assimilables aux parties prenantes, un terme trop générique. Ils ont des visages ! Et ce n’est pas neutre car c’est un moyen de s’inscrire dans une relation authentique et de traiter ces personnes non pas en « entités » mais en amis.
By Sam Haddad
Andrew Hill a leading FT business and management editor took on the ESG debate, which earlier was carried under the names of CSR, Benefit Corporation, and more in his recent 
LA CRISE VA-T-ELLE RENDRE LES ENTREPRISES PLUS ALTRUISTES ?
L’ENTREPRISE ALTRUISTE OU COMMENT DONNER SANS CONDITION EST PROFITABLE
