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Quand un client m’a laissé lui préparer sa commande tout seul: témoignage d’un commercial altruiste

Quand un client m’a laissé lui préparer sa commande tout seul: témoignage d’un commercial altruiste

Dans notre livre L’entreprise altruiste nous avons raconté l’histoire d’un commercial qui avait des clients qui lui laissaient préparer sa commande tout seul. En echo, Frédéric Alles, qui a près de 25 années d’expérience en tant que commercial, a partagé avec nous son propre témoignage. Le voici. 

 

Ma première fois—quand un client m’a laissé lui préparer sa commande tout seul

Par Frédéric Alles

A dire vrai, je ne me rappelle pas vraiment quand c’est arrivé la première fois. Ni avec qui… C’est arrivé, c’est tout. Cette première fois dont je parle, c’est la première fois où un client m’a laissé lui préparer sa commande tout seul, sans contrôler ce que faisais.

Je suis commercial. Il y a quelques années, je travaillais pour un leader de l’industrie pharmaceutique et mes clients étaient des vétérinaires. J’exerçais le métier de délégué vétérinaire qui est en quelque sorte l’équivalent du visiteur médical en médecine humaine.

Commercial, c’est un métier qui comporte son lot de bizarreries. Chaque année, on se donne à fond pour atteindre des objectifs de vente, chaque année on a l’impression d’être allé au bout de ce qui est réalisable en terme de volume de vente ; et chaque 1er janvier on remet les compteurs à zéro et il faut faire mieux que l’année précédente ! C’est un système sans fin.

J’ai passé 17 ans dans cette industrie, et chaque séminaire de début d’année commençait par les mêmes mots : « L’année qui vient sera vraiment importante, …. ». En 17 ans, je crois que tout le dictionnaire des synonymes y est passé : « L’année qui commence sera vraiment importante / stratégique / décisive / charnière / capitale / essentielle / déterminante…. ».

Avant d’entrer en réunion, nous plaisantions parfois entre nous : « Tu crois que cette année sera importante ? »

C’est dans ce contexte de pression permanente et continue d’accroissement du chiffre d’affaire que j’exerçais donc mon métier. Mais ne nous méprenons pas. J’adore ce métier, pour la même raison qui fait adorer ce métier à l’immense majorité des commerciaux : les clients !

Rencontrer les clients, servir les clients, accompagner les clients ; c’est la récréation du commercial ! C’est pour ça qu’il fait ce métier. Personne n’est jamais devenu commercial parce que « c’est génial de remplir le CRM ! », « c’est super d’analyser des dizaines de KPI ! » ou « c’est tellement sympa de remplir ses notes de frais ! »

En revanche, appréhender les attentes de son client ou de son prospect, lui faire prendre de la hauteur par rapport aux décisions qu’il envisage, le convaincre que notre solution est la plus adaptée pour lui, l’aider à trouver des solutions pour satisfaire pleinement son besoin : ça c’est la partie plaisante du job ! Et il y a mieux encore : installer la confiance mutuelle, la reconnaissance mutuelle, rendre son vrai sens à l’expression « gagnant-gagnant » si souvent galvaudée.

J’ai depuis longtemps envisagé mon métier comme une activité de service. Ma vraie récompense, c’est la reconnaissance de mon client, sa confiance, parfois même son amitié. L’argent, les primes, les incentives n’étant que la conséquence de ces bonnes relations que je tisse avec mes clients.

Et ça marche… A tel point qu’une partie importante de mes clients me laissait remplir moi-même leurs bons de commandes.

Mon blockbuster était un célèbre anti-parasitaire contre les puces et les tiques pour les chiens et les chats. Notre politique commerciale consistait à leur faire prendre à nos clients une importante commande en début d’année, couvrant leurs besoins pour quasiment l’année entière. Et donc, à de nombreuses reprises, des clients m’ont fait confiance en me disant « Tu sais ce qu’on a commandé l’an dernier, regarde dans la réserve où en sont les stocks, et prépare nous une commande qui corresponde à ce dont on a besoin. »

Oui ça marche… Mais pour cela il faut avoir gagné la confiance de son client. Et pour gagner la confiance de son client, il faut quelques ingrédients indispensables.

En premier lieu, il faut faire preuve d’honnêteté et ne pas « sur-gonfler » un bon de commande, ce qui serait néfaste pour au moins trois choses : perte de la confiance de ce client pour les prochaines commandes sur ce produit stratégique, méfiance du client pour référencer de nouveaux médicaments, et réputation qui se dégrade auprès de nombreux clients du secteur car ceux-ci se connaissent bien et discutent entre eux… Mais ne pas « sur-gonfler » un bon de commande, c’est parfois aller contre les directives de ses managers et risquer de ne pas atteindre tous les KPI. Dilemme…

Et puis, comme ingrédient indispensable au développement de cette confiance, il faut du temps ! La confiance arrive en marchant et repart au galop. C’est vrai, il faut souvent plusieurs années pour installer ce rapport de confiance entre un client et un commercial. Tout le monde semble le savoir. Tout le monde semble être d’accord à ce sujet. Et pourtant… En 13 années passées chez mon dernier employeur, j’ai changé 7 fois de secteur ! (Dont une fois à ma demande pour des raisons personnelles, je me dois d’être honnête.) Cela veut donc dire qu’en moyenne, mes clients changeaient de commercial environ tous les 2 ans !

Pas la totalité des clients bien sûr, à chacun de ces remaniements le périmètre de nos secteurs évoluait de 30 %, ou 50 %, ou 70% ; très rarement de 100 %. C’est d’ailleurs la raison pour laquelle on pouvait parfois démarrer une année avec un secteur comportant 50 % de nouveaux clients, et 50 % de clients plus anciens. Et forcément, les performances étaient en règle générale meilleures sur les parties de secteur ou le commercial était déjà connu et apprécié plutôt que sur les parties de secteur où il devait bâtir une nouvelle relation.

Et donc, sur une partie de mon secteur, avec une partie de mes clients ; j’ai eu le temps de tisser une vraie relation de confiance.

Je crois (j’espère) qu’ils ont « senti » que je me mettais vraiment à leur service ; que dans mon esprit, très clairement leur intérêt passait avant le mien. Il m’est parfois déjà arrivé de conseiller à mes clients de réduire une commande qu’ils avaient préparée car j’avais la certitude qu’ils avaient surévalué leur consommation. Mais clairement, je sais que cette attitude m’a été bénéfique sur le long terme. Car je n’étais plus à leurs yeux un simple vendeur ; mais un partenaire, un conseiller… Et les bénéfices s’en sont fait sentir en plusieurs occasions. Par exemple, il m’est arrivé qu’un client me dise «on a été démarché par votre concurrent qui nous propose un générique de votre médicament… ils sont nettement moins chers, mais bon… on préfère continuer à travailler avec vous. »

Quand le soir on rentre chez soi après avoir eu ce type de retour, c’est extrêmement gratifiant, et c’est une immense source de motivation pour continuer à travailler ainsi.

 

Michelin: une grande entreprise qui a agi pour l’intérêt général

Michelin: une grande entreprise qui a agi pour l’intérêt général

Nous avons publié récemment une tribune sur les PME qui ont transformé leurs activités afin d’aider la lutte contre le COVID-19. Cependant, beaucoup s’interrogent sur l’inaction de grandes entreprises.  Sont-elles trop grandes pour pouvoir se transformer très vite ? Où peut-être, elles se soucient moins que les PME de l’intérêt général ? Comme élément de réponse nous publions ici un extrait de notre livre « L’entreprise altruiste » sur ce que Michelin a fait dans le passé pour l’intérêt général.

Ces grands groupes qui se mettent au service de l’intérêt général

Michelin est un des plus grands fabricants de pneus du monde. La marque est également connue pour ses quelques activités a priori annexes, dont le fameux Guide rouge, la référence en matière de classement de restaurants. Pourtant, classer des restaurants n’était absolument pas la finalité de ce guide qui a commencé à paraître en 1900 – le premier classement étant publié seulement en 1920. Auparavant, le guide contenait les informations nécessaires pour les automobilistes qui s’aventuraient hors des grandes villes : garages, hôtels, et surtout cartes et plans de villes. Cependant, même muni d’un Guide rouge et de cartes imprimées par Michelin, un automobiliste se heurtait à un obstacle de taille. Une fois la route choisie, il fallait encore la trouver sur le « territoire », alors que la plupart des routes en France n’étaient pas signalées. Ensuite, s’il parvenait à la trouver, il n’avait pas le moyen de savoir quelle distance il lui restait à parcourir jusqu’à sa destination finale, car aucun balisage n’existait. Enfin, en arrivant dans un bourg, il ne pouvait savoir s’il s’agissait du bon car aucun panneau ne l’annonçait. Pour les habitants locaux, qui se déplaçaient à cheval depuis des siècles, cela ne posait aucun problème. En revanche, pour les automobilistes en provenance de grandes villes – et clients de Michelin – cela tournait vite au cauchemar. Au début des années 1910, Michelin décida d’agir et c’est ainsi que le premier aménagement du territoire à l’échelle nationale vit le jour, non pas réalisé par un ministère public mais par une entreprise, qui s’est appuyée sur sa division de cartes et de guides. On peut encore voir sur des routes de France les bornes en forme de cubes et les panneaux que Michelin a déployés à ses frais.

Pour lire la suite…

 

Post-virus, le début de l’ère de l’altruisme pour les entreprises : deux exemples en Belgique

Post-virus, le début de l’ère de l’altruisme pour les entreprises : deux exemples en Belgique

26 Mars 2020 / Article de Geert Degrande sur le site Re-Story
Post-virus: le début de l’ère de l’altruisme pour les entreprises ?

Bien que Donald Trump ait déclaré aujourd’hui qu’il souhaite revenir rapidement à une économie pleinement fonctionnelle, c’est justement le piège dans lequel nous ne devons pas tomber. En fait, le relooking doit être total. Et cela signifie que les entreprises peuvent et doivent faire le pas vers l’altruisme. Isaac Getz et Laurent Marbacher ont déjà écrit un livre à ce sujet l’année dernière.

Voir l’article

« Saisissez la crise pour être solidaire de vos salariés et fournisseurs » – notre tribune dans Le Parisien

« Saisissez la crise pour être solidaire de vos salariés et fournisseurs » – notre tribune dans Le Parisien

Tribune sur Coronavirus et Entreprises, Getz & MarbacherNous avons publié une tribune « Saisissez la crise pour être solidaire de vos salariés et fournisseurs » dans Le Parisien le 22 mars 2020.

Ci-dessous vous pouvez lire sa version longue.

 

Face à la crise, des entreprises réinventent la solidarité et le capitalisme

Isaac Getz et Laurent Marbacher, co-auteurs de L’entreprise altruiste (Albin Michel)

 

Face à la crise du coronavirus, Emmanuel Macron a appelé à inventer « de nouvelles solidarités », tandis que Bruno Lemaire— à « inventer un nouveau capitalisme.» Il existe pourtant des entreprises qui agissent dans cet esprit depuis des décennies. Loin des  incantations, elles l’ont prouvé par leurs actes et les crises leur donne l’occasion de le démontrer encore davantage. Nous l’avons constaté dans des dizaines de cas, de toute taille et tout secteur et nous continuons de le faire.

Il y a quelques jours, par exemple, le directeur industriel d’une grand groupe nous a dit  comment il a agi face au coronavirus : « J’ai dit à tous mes fournisseurs : “Nous allons affronter ça ensemble. On partage tout !” »  Ce dirigeant aurait pu répercuter totalement la baisse de 15% de ses commandes sur ses fournisseurs.  La moitié de ses ingrédients étant produits à l’extérieur et l’autre moitié des mêmes ingrédients étant fabriqués en interne, il eut été parfaitement légitime de baisser le niveau de ses commandes auprès des fournisseurs de 30% et de 0% dans ses usines. Mais il a préféré partager le fardeau à part égale, en abaissant ses commandes externes et sa propre production dans la même proportion.  Ses fournisseurs s’en souviendront.

Vous vous dites peut être que ce cas ne vous concerne pas, puisque vous ne produisez pas vous-mêmes de composants identiques à ceux que fabriquent vos fournisseurs. Mais comment agissez-vous avec eux ? Vous arrive-t-il de leur annoncer que vous n’allez pas respecter vos contrats d’achats et que c’est à eux de se débrouiller ?  Ou bien leur montrez-vous, —comme l’a fait ce directeur industriel— que vous les voyez comme de vrais partenaires et que vous ne les laissez pas tomber quand les temps sont durs ? Comme nous l’a dit Didier Leroy, n°3 actuel de Toyota, « le problème du fournisseur n’est pas son problème : c’est le nôtre. » Il se peut d’ailleurs que vos fournisseurs, —devenus aujourd’hui, grâce à votre action solidaire passée, d’authentiques partenaires— vous prêtent déjà main forte pour résoudre vos problèmes en période de crise et sans rien demander en retour.

« Le problème du fournisseur n’est pas son problème : c’est le nôtre »

Comme avec le COVID-19 aujourd’hui, la crise de 2009 avait frappé aussi de plein fouet le secteur du tourisme. L’entreprise finlandaise SOL, n°2 du pays dans le secteur des services de nettoyage, comptait parmi ses clients les hôtels et les paquebots. Dès les premiers signaux du ralentissement de l’activité, SOL leur a proposé de diminuer ses prix de 10% — prix pourtant fixés par contrat. Elle a ainsi créé une poche de respiration pour ces entreprises qui s’étaient vite retrouvées face à de grandes difficultés de trésorerie. Elles s’en sont souvenu.

Il se peut toutefois que votre inquiétude principale ne concerne pas vos fournisseurs mais vos clients. Ils vous lâchent et ne peuvent rien pour vous. Mais peut-être que vous pourriez faire quelque chose pour eux ? Comme cette compagnie aérienne qui, suite à la crise du coronavirus, vient d’envoyer un mail à tous ses clients pour dire qu’ils peuvent changer leur voyage du mois de mars pour n’importe quelle date dans les 12 mois à venir et pour n’importe quelle destination, et ce quelles que soient les conditions de leur billet. Ainsi, cette compagnie ne fait pas subir à ses clients les frais d’annulation, surtout ceux qui ont acheté un billet non-remboursable. Le résultat ? Plutôt que d’annuler purement et simplement leur voyage, beaucoup vont changer leur billet pour un autre voyage, qu’ils ont prévu mais pas encore commandé dans les 12 mois à venir. Ils resteront fidèles à leur compagnie. Et ils s’en souviendront.

Et pourquoi pas agir pour la société toute entière, pour le bien commun ? C’est ce qu’a fait ces jours-ci une PME de la Loire, les Tissages de Charlieu (LTC). Elle a mis au point un masque professionnel en tissu lavable, a lancé sa production au rythme de 7j. x 24h. et va rendre publiques les informations sur ce modèle pour que d’autres industriels puissent le fabriquer à leur tour. Leurs clients, et même leurs concurrents, s’en souviendront mais pas pour les mêmes raisons. En effet, LTC fabriquait des tissus pour l’habillement, le sport et les usages techniques. Ainsi, avant de se lancer dans la production de masques, le PDG Eric Boël s’est assuré de l’accord de chacun d’eux, d’arrêter temporairement la livraison de leurs produits. Tous ont accepté. Et tous se souviendront de ce sacrifice commun pour le bien commun, tous ces professionnels de santé qui manquent de protection.

La banque étant la plus admirée du pays

Mais, votre entreprise peut aussi affronter le cas d’un manque à l’échelle d’un pays entier. C’est ce qui s’est produit en 2009 en Suède—et partout ailleurs—avec les banques. Toutes ont « fermé le robinet » pour leurs clients PME en panne de trésorerie ou les particuliers incapables de faire face à leurs payements. Toutes, sauf une : Handelsbanken. Au contraire, plutôt que de restreindre ses prêts aux acteurs économiques et aux familles au moment où ils en avaient le plus besoin, cette banque les a augmentés. Handelsbanken a pu le faire car, depuis cinq décennies, elle considère que ses conseillers bancaires doivent agir un peu comme des médecins, à ceci près qu’ils n’agissent pas pour la santé physique mais qu’ils font tout pour la santé financière de leurs clients. Handelsbanken était aussi la seule banque qui n’a pas eu recours à l’argent proposé par l’Etat suédois lors de cette crise. Son PDG Anders Bouvin nous a expliqué que quand « toutes les banques se retrouvent en “’unité de soins intensifs” [aux mains d’] actionnaires ou de l’État – nous revenons… Nous voulons être un bien pour la société – pas un fardeau. » Rares sont les personnes qui diront que les médecins sont un fardeau pour la société et non pas un bien. Les banquiers de Handelsbanken, aussi surprenant que cela puisse sonner à nos oreilles, prennent soin de la société. Les clients et la Suède s’en sont souvenu, la banque étant la plus admirée du pays depuis 7 ans. Autrement dit, les Suédois applaudissent les conseillers de Handelsbanken, comme les Français le font aujourd’hui chaque soir pour les professionnels de santé.

Dernier point : les salariés. Pendant les crises, les entreprises peuvent les traiter comme une variable d’ajustement, une ressource (humaine) ou, au contraire, comme des êtres humains. En 2009 encore, comme tous les industriels de sa région, SEW-Usocome, une grosse PME industrielle du Nord de l’Alsace, a subi une baisse drastique de ses commandes : 10% en septembre 2008, qui s’est stabilisée à moins 30% en mai 2009. Mais à la différence d’autres industriels, SEW-Usocome fut la seule à ne pas procéder à des licenciements, ni même à du chômage partiel. Au contraire, ses dirigeants ont pris une série d’engagements, comme par exemple de ne considérer le chômage partiel que comme la mesure ultime, à ne déclencher que si la baisse des commandes dépasse 30%, et de commencer toute baisse de salaire éventuelle par les dirigeants, les managers et les commerciaux. De grands panneaux ont été installés dans les ateliers, indiquant le niveau du carnet de commandes par rapport à l’année précédente. Son DG à l’époque, Michel Munzenhutter, a promis que tout se ferait dans un esprit de solidarité. Il a donc demandé qu’on fasse un plan d’économie de 14 millions d’euros, et que l’on vive sur l’essentiel. Grâce à de nombreuses initiatives des salariés, l’objectif a été atteint. Dès juillet 2009, l’équilibre financier de l’entreprise était assuré et fin janvier 2010, chaque salarié a touché une prime, alors même que l’entreprise était encore à moins 28% de commandes par rapport à la même période de l’année précédente. Les salariés s’en sont souvenu.

« Plie, et ne rompt pas »

Tous ces exemples de la crise du coronavirus et de celle de 2009 peuvent apparaître comme de la philanthropie, mais il n’en est rien. Ces entreprises ne font pas de dons. Elles agissent solidairement pour le bien des autres—leurs interlocuteurs économiques et leurs salariés—à travers leurs activités de cœur de métier, activités qu’elles ont transformées pour servir les autres plutôt qu’elles-mêmes. Étonnamment, ces entreprises s’en sortent mieux pendant la crise : elles ont réinventé le capitalisme dans les faits.  Étonnamment —mais on peut aussi dire naturellement, puisque leurs clients, leurs fournisseurs et leurs salariés se souviennent de ces faits. Plus encore, quand la crise se termine, ces entreprises sont entourées de vrais partenaires qui les soutiennent. Elles ne se retrouvent pas seules et à genoux. Beaucoup d’entreprises survivent aux crises mais ne parviennent plus à répondre à la demande quand elles se terminent, parce que nombre de leurs fournisseurs ont disparu et qu’une partie de leurs salariés a été licenciée.

Toute crise se termine—c’est le propre d’une crise. Face à la tempête, allez-vous être le chêne qui va se briser ou le roseau qui « plie, et ne rompt pas » ? Pascal a dit que les êtres humains sont des roseaux pensants— pensants et qui se souviennent. Plutôt que de faire l’économie de cette crise, allez-vous vous vous en saisir pour vous transformer et agir authentiquement pour vos clients, vos fournisseurs et vos salariés ? Si c’est le cas, ils s’en souviendront et ils seront là aussi pour vous aux heures difficiles.

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